Antes, las aerolíneas eran como las compañías eléctricas: estables, fuertemente reguladas y respetuosas con el territorio de los demás. Desde que se aprobó la desregulación bajo la administración Carter, un club antaño cordial se ha vuelto feroz, lo que ha producido un suministro constante de nuevos empleados y bajas, con resultados desiguales para los pasajeros.
Actualmente, apenas existe una aerolínea que no haya quebrado en algún momento desde entonces. Spirit Airlines, que se declaró en quiebra el 18 de noviembre, es solo el último ejemplo. Southwest y Jet Blue también han anunciado recientemente que están cancelando rutas, recortando personal y reduciendo costes en un intento de frenar las pérdidas.
A pesar de los recientes problemas de las aerolíneas de descuento, Frank Lorenzo, ex director ejecutivo de Continental Airlines, que ahora forma parte de United Airlines, afirma que, aunque muchos de los parámetros fundamentales para gestionar una aerolínea rentable —factores de carga, ingresos por pasajero y costes de combustible, mano de obra y mantenimiento— siguen siendo los mismos, la innovación es la clave de la supervivencia.
Una de las principales lecciones que aprendió durante décadas al timón fue «la necesidad de asumir riesgos calculados», dijo.
«Vuelve al liderazgo y a la asunción de riesgos, que para mí son algunas de las cosas más importantes que a menudo veo que faltan», dijo.
Lorenzo lleva dirigiendo aerolíneas grandes y pequeñas desde 1972, pasando por la desregulación, el embargo de petróleo de la OPEP de 1973, adquisiciones hostiles, el atentado terrorista del 9/11 y numerosas luchas con los sindicatos de empleados. Cuenta su historia en una autobiografía recién publicada, «Flying for Peanuts», y habló con The Epoch Times sobre el estado actual de la industria aérea.
Como empezó a dirigir aerolíneas en Texas, donde se vio obligado a competir como aerolínea regulada con Southwest, una advenediza no regulada, el equipo de Lorenzo se convirtió en uno de los primeros adaptadores de estrategias innovadoras, solo para sobrevivir. Entre ellas, los descuentos estratégicos, el desglose de servicios y los programas de fidelización, que hoy son la norma entre las grandes aerolíneas.
Desglose y fidelización
Hoy en día, los programas de fidelización se han vuelto tan lucrativos para las aerolíneas que a menudo generan más ingresos que las tarifas de los pasajeros y, en el caso de algunas compañías, su valor en los balances es superior al de todo el resto de la aerolínea.
Dado que las millas de los pasajeros se han convertido en una nueva moneda creada y controlada por las aerolíneas, varios analistas del sector se han referido a las aerolíneas como bancos que también transportan personas. Un análisis de los programas de viajero frecuente realizado por Harvard Law Today descubrió que las asociaciones de las aerolíneas con las compañías de tarjetas de crédito, por ejemplo, generaron 23,000 millones de dólares en ingresos en 2022.
Pero los críticos dicen que, dado que las aerolíneas controlan tanto la oferta de millas de los viajeros como la forma en que se pueden utilizar, y pueden cambiar los términos de canje a voluntad, es probable que las aerolíneas se beneficien de esta moneda más que los pasajeros.
El desglose y los ingresos accesorios son otra característica que se ha convertido en habitual. Aunque al principio lo adoptaron las aerolíneas de bajo coste, se ha convertido en un medio para que las aerolíneas establecidas compitan con las advenedizas de bajo coste.
Elementos como el equipaje facturado, la selección de asiento y los refrescos, que antes estaban incluidos en las aerolíneas establecidas, se han convertido ahora en elementos del menú por los que las compañías cobran un suplemento, junto con otros lujos como asientos más espaciosos y salas VIP en los aeropuertos.
En lugar de competir únicamente en precio, aerolíneas como Delta y United ofrecen toda una gama de opciones, desde tarifas de descuento básicas hasta una variedad de opciones de clase económica superior con más espacio para las piernas y otras ventajas. Cada vez más, las aerolíneas afirman que están ampliando las secciones de clase superior de los aviones para acomodar a pasajeros que pagarán más por volar con mayor comodidad.
Un informe de octubre de IdeaWorks, un autodenominado «recurso para la estrategia de ingresos complementarios», preveía que las aerolíneas ganarían 148,400 millones de dólares en todo el mundo por las tasas por ventajas, con un aumento de los ingresos complementarios del 6.7% de los ingresos totales del sector en 2014 al 14.9% este año. Calculadas por aerolíneas individuales, estas tasas oscilaron entre un mínimo del 2% de los ingresos totales y un máximo del 56.4%.
Esto ha ejercido presión sobre aerolíneas sin costes adicionales como Spirit, que afirma que ahora también ofrecerá ventajas a cambio de una tarifa. Y ha obligado a Southwest a abandonar su política de asientos por orden de llegada y empezar a cobrar por la asignación de asientos.
Todo ello plantea la cuestión de si la desregulación ha mejorado la experiencia de volar. Y la respuesta puede ser afirmativa para quienes puedan permitírselo.
Críticas a las aerolíneas
El 4 de diciembre, en una audiencia titulada «The Sky’s the Limit-New Revelations About Airline Fees«, los senadores de EE. UU. interrogaron a altos ejecutivos de American Airlines, United Airlines, Delta Air Lines, Spirit Airlines y Frontier sobre las prácticas de sus compañías.
«En cierto punto, todos somos cautivos de sus aviones», dijo la senadora demócrata Maggie Hassan a los ejecutivos de las aerolíneas en la audiencia. «Ustedes se limitan a decir: ‘¿Quiere elegir asiento? Te vamos a cobrar una cantidad aleatoria más'».
«A nadie le gusta volar en sus aerolíneas», dijo el senador republicano Josh Hawley. «Cobran a la gente unas tasas de las que no saben nada, los acosan hasta la muerte. … Es terrible».
El senador Richard Blumenthal (D-Conn.) dijo que los reguladores gubernamentales deberían exigir más información y estudiar la posibilidad de multar a las aerolíneas por cobrar las llamadas tasas basura.
Andrew Nocella, director comercial de United Airlines, defendió las tasas en la audiencia, diciendo que daban a los pasajeros la flexibilidad de pagar solo por los servicios que consideraban que merecían la pena.
Muchos analistas han visto en la quiebra de Spirit un indicio de que las aerolíneas de bajo coste, que no pueden ofrecer los mismos lujos que las grandes, están en crisis, pero Lorenzo dice que el panorama tiene más matices.
«Spirit es un caso especial. Spirit está cargada de deudas», afirma. «Hay compañías como Frontier que están bien gestionadas y tienen buenos propietarios detrás».
Frontier comunicó en octubre que sus ingresos de explotación habían aumentado un 6% respecto al año anterior, con un aumento del 2% en los ingresos por asiento-milla disponible —un parámetro clave para las aerolíneas— y un descenso del 6% en los costes por asiento-milla disponible.
Todavía hay sitio para las nuevas empresas
Incluso con compañías de bajo coste como Southwest y Jet Blue en dificultades, Lorenzo afirma que todavía hay sitio para nuevas empresas, «si se puede encontrar un nicho».
Breeze Airways, por ejemplo, inició su andadura en 2021, ofreciendo vuelos de bajo coste sin escalas entre aeropuertos secundarios de EE. UU., evitando los hubs para acortar los tiempos de viaje. Pero muchos factores de hace décadas siguen vigentes hoy en día, cuestiones de hardware y personal entre ellas.
«Hace seis meses o un año, yo diría que era imposible conseguir pilotos, porque todos los pilotos estaban siendo absorbidos por los grandes», afirma. «Pero eso ha cambiado ahora, y los pilotos son mucho más abundantes, aunque han experimentado unas subidas salariales tremendas».
El suministro de equipos es otro factor, aunque las aerolíneas se han vuelto creativas para afrontarlo.
«Por lo general, las aerolíneas se han fundado cuando había un exceso de oferta de aviones, pero ese no es el caso hoy en día, con una tremenda escasez de aviones», dijo.
Debido a los problemas de producción de Boeing y Airbus, se espera que las aerolíneas de pasajeros reciban un 19% menos de aviones de lo previsto, además de la inmovilización de unos 350 aviones Airbus hasta 2026 para corregir fallos en sus motores Pratt & Whitney.
Breeze recurrió a fabricantes más pequeños, como el brasileño Embraer, para abastecerse de aviones. Otras compañías aprovecharon la escasez para ganar dinero, vendiendo los aviones que les entregaban a precios inflados y alquilándolos para volver a utilizarlos. Frontier Airlines, por ejemplo, declaró cientos de millones de dólares de beneficios en operaciones de venta y arrendamiento posterior.
Nadando entre tiburones
La carrera de Lorenzo al frente de aerolíneas empezó en 1972, cuando él y un amigo de la universidad, Robert Carney, ambos veinteañeros y que inicialmente operaban en el espacio de una biblioteca pública, reunieron el dinero para comprar Texas International Airlines (TIA), entonces la más pequeña de las 18 aerolíneas que operaban en Estados Unidos.
Las aerolíneas, aunque tranquilas, eran empresas glamurosas, parecidas a la propiedad de un equipo deportivo, y ésta cotizaba con descuento.
«Éramos jóvenes con muy pocos recursos y nos habíamos hecho con una aerolínea», explica Lorenzo. «No era una gran aerolínea —todo el mundo pensaba que estaba abocada a la quiebra, y los bancos la habían dado por muerta— pero era una aerolínea, y además una aerolínea de Texas».
Texas estaba en auge, junto con su industria petrolera, y los socios vieron potencial de crecimiento, además de margen para recortar los costes de explotación de la aerolínea.
Además, los reguladores federales acababan de conceder a TIA varias rutas nuevas y lucrativas. Pero la aerolínea estaba descontada por otra razón: Southwest Airlines acababa de lanzar su primer vuelo desde Dallas el año anterior.
En aquella época, la Junta de Aeronáutica Civil (CAB), un regulador federal, decidía qué aerolíneas podían volar en Estados Unidos, qué rutas operaba cada compañía, cuánto cobraban a los pasajeros y cómo competían entre sí. Pero Southwest operaba al margen de la normativa federal porque no volaba a través de las fronteras estatales; tampoco tenía contratos sindicales heredados para sus pilotos, mecánicos y auxiliares de vuelo, lo que le permitía operar con una base de costes mucho más baja y fijar las tarifas en consecuencia.
«Nunca habríamos conseguido un acuerdo como el que conseguimos si no hubiera sido gracias a Southwest», afirma Lorenzo, quien señala que cuando Southwest empezó a prestar servicio en 1971, «los bancos y los grupos que controlaban la deuda de las aerolíneas» estaban muy preocupados, ya que «Southwest decía que iba a dejar a Texas International fuera del negocio».
TIA estaba perdiendo la batalla y se encontraba en números rojos desde el punto de vista financiero, con la quiebra en ciernes. Pero la amenaza resultó ser una bendición disfrazada.
La nueva adquisición de Lorenzo, aún limitada por la normativa federal, se vio obligada a luchar por mantenerse con vida. Esto supuso recortar rutas deficitarias, reducir salarios y otros costes y mejorar la reputación de fiabilidad de la compañía.
Justo cuando TIA volvía a ser rentable, el embargo de petróleo de la OPEP disparó los costes del combustible y provocó una escasez que obligó a muchas aerolíneas a interrumpir sus vuelos. En medio de esta crisis, TIA se vio afectada por una huelga de la Asociación de Empleados de Líneas Aéreas (ALEA), que exigía salarios más altos y amenazaba con volver a poner a TIA en números rojos. Se llegó a un compromiso con los sindicatos de empleados de TIA para un menor aumento salarial a cambio de una mayor eficiencia y flexibilidad.
Cuando se promulgó la desregulación en 1978, la dirección de TIA había puesto en marcha estrategias para competir con las grandes aerolíneas, que ahora eran libres de competir en los mercados de las demás.
TIA desarrolló modelos financieros para calcular las tarifas más bajas que optimizaran la rentabilidad, tratando de maximizar el equilibrio entre los factores de carga, o el número de plazas ocupadas, y la obtención de ingresos suficientes para cubrir los costes. El resultado fue una campaña de descuentos denominada «peanuts fares», que hizo a TIA competitiva frente a aerolíneas como Southwest.
A través de una serie de adquisiciones —algunas que funcionaron y otras que no— adquirió Continental Airlines en 1981 y se convirtió en una de las grandes, llevando a la aerolínea a la quiebra y sacándola de ella en 1983, en medio de luchas por recortar costes con los sindicatos de empleados. Lorenzo se jubiló en 1990.
Aerolíneas bajo Trump
Hoy en día, dice, la tecnología es un nuevo factor importante para las aerolíneas. No solo están los cambios en los aviones, que en general han mejorado la seguridad y la eficiencia, sino también los cambios en las reservas y el marketing, que permiten a las aerolíneas gestionar mejor los factores de carga y afinar cuánto cobran a cada pasajero por qué servicios.
Mientras que antes se consideraban normales factores de ocupación del 60-65%, ahora las aerolíneas deben operar con un mínimo del 80% para seguir siendo rentables.
De cara al futuro, Lorenzo dijo que espera que la administración Trump sea más amable con las aerolíneas que la actual.
«Creo que la administración de Trump tenderá a dejar en paz a las aerolíneas y no las someterá a la regulación antimonopolio que no tiene sentido», dijo.
Llegó a conocer bien al presidente entrante en 1989, cuando vendió a Trump una aerolínea de cercanías de la Costa Este llamada Eastern Shuttle. Trump añadió elementos cromados y dorados a la aeronave y la rebautizó como Trump Shuttle, uniéndose así a las filas de magnates de la aviación como Howard Hughes, que adquirió TWA, y Herb Kelleher, que fundó Southwest.
En última instancia, sin embargo, el Trump Shuttle se vio afectado por un aumento de los precios del combustible tras la invasión de Kuwait por Irak en 1990, y acabó siendo adquirido por sus acreedores, lo que demuestra una vez más el adagio de que ser propietario de una aerolínea es a veces análogo a ser productor de cine: una forma glamurosa de perder dinero.
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