Recuerdo el día que decidí dar un giro.
Fue justo después de que se anunciara la pandemia y celebramos una reunión del equipo de emergencia. Vi cómo el color se desvanecía de la cara de mi compañera de equipo cuando me dijo que mi próximo evento de charla se había cancelado y todos los demás se cancelaron en una rápida sucesión.
En cuestión de minutos, habíamos perdido una gran parte de los ingresos de los que dependíamos. Fue un golpe devastador, pero no perdimos tiempo. En lugar de tirar la toalla, volvimos a poner la marcha y determinamos que los compromisos en persona iban a quedar obsoletos en el futuro inmediato. Necesitábamos encontrar una manera de recuperar esa pérdida de ingresos y reducir los límites de la pantalla bidimensional para conectar realmente con nuestros clientes.
Por lo tanto, armamos una plataforma de entrega a distancia en nuestra oficina. Invertimos en una configuración de alta calidad de doble cámara que me permite recrear la mayor parte de la experiencia «en persona» como sea posible. Ese fue un gran giro; no solo sucedió. Fue una decisión importante y un gran riesgo, pero todos tenemos que correr riesgos.
¿Cómo sabes cuándo girar y cómo desarrollas la mentalidad necesaria para hacerlo? Déjeme darle un consejo que me dio la Dra. Kendall Haven, autora de «Story Proof». Dijo: «Cuando hablamos de cambio, en lugar de hablar de todas las cosas que estamos cambiando por adelantado, habla de lo que estamos luchando por preservar; habla de lo que estamos luchando por proteger». Deje que el giro provenga de lo que está luchando por preservar.
Para Rooftop, queríamos preservar el aspecto de la narración y mantener esa conexión con la audiencia. La conexión lo es todo para nosotros y fue lo que impulsó nuestro giro. Piensa en lo que quieres preservar en tu organización, y los ajustes que tienes que hacer para protegerlo.
También tienes que ordenar lo que ha cambiado en tu ámbito aplicando el principio imperativo de operaciones especiales cuando las cosas se ponen inciertas: comprende tu entorno operativo.
Las cosas están cambiando todo el tiempo. Tienes que reajustar constantemente a lo que está pasando a tu alrededor. Pregúntate varias veces al día: «¿Qué ha cambiado?» Haz una lista de lo que sabes y lo que no sabes en relación con tus objetivos. Revisa tus hechos, así como tus suposiciones.
Las suposiciones son estimaciones que debes hacer en ausencia de hechos para seguir planificando tu giro. Luego, a medida que te adentres a lo desconocido, continúa buscando una repetición que te diga si esas suposiciones siguen siendo válidas. Cuando te enfrentes a la incertidumbre, tendrás que dar un giro a veces incluso cuando no tengas todas las respuestas.
Un cambio de mentalidad que los líderes a menudo pasan por alto al hacer un giro es conseguir un compromiso compartido de sus compañeros de equipo. En un intento de ser audaz y declarativo cuando llegan las nubes de tormenta, el jefe grita: «¡Vamos por aquí!» El equipo rema a regañadientes el barco, pero no es así realmente.
Los líderes necesitan mirar a su gente a los ojos, y hacerles preguntas abiertas que realmente iluminen dónde está cada uno en el espectro de la emoción y la moral. Luego, después de escucharlos sobre lo que ellos creen que es más importante, pide permiso para darles tu visión. Ve al final. Eso dice mucho. Trabaja sus comentarios, miedos y sueños en tu giro siempre que puedas. Si no tienes una visión compartida, un propósito compartido o un compromiso compartido, va a ser muy difícil avanzar en el cambio.
Finalmente, sepan que «ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo». En otras palabras, no importa cuánto análisis y estrategias hagas en tiempos de incertidumbre, la niebla de la ambigüedad siempre tendrá un voto en cómo resulten las cosas.
Entiendan que la mayor parte de la resolución de su giro vendrá en el ámbito de la ejecución, y eso está bien. Eso es lo que hacen los equipos de alto rendimiento. No vamos a resolverlo en la sala de planificación. Si tienen suerte, van a obtener un 75 % de fidelidad sobre la situación en la pista antes del lanzamiento. El resto es cómo entrar en el reino de la ejecución, hacer su trabajo como equipo en este nuevo giro, sintonizar continuamente con su área y comunicarse en exceso con los demás.
El General Scott Miller, mi antiguo comandante de la fuerza de operaciones especiales dice: «Todo se trata de cómo nos comunicamos con nosotros como organización, mientras pasamos por la rotación». Eso es exactamente correcto. Sigue hablando de lo que funciona, de lo que no funciona y de lo que puedes hacer mejor. Ajústalo y sigue haciendo esos ajustes para llevarlo a donde necesitas estar.
Los giros que haces en momentos como este son críticos. Aún más crítica es la mentalidad que traes a la lucha.
Recuerden: El miedo es contagioso, pero también lo es el liderazgo.
Scott Mann es un Exboina Verde que se especializó en misiones no convencionales de alto impacto y en la construcción de relaciones. Es el fundador de Rooftop Leadership y aparece con frecuencia en la televisión y en muchos programas de radio sindicados. Para obtener más información, visite RooftopLeadership.com
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Trabajó para la mafia y fue un adicto durante décadas, al fin se libera con ayuda de la meditación
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