Una de las cosas más difíciles para un líder, es liderar con la mentalidad correcta durante un momento de crisis.
No es fácil.
Durante mi carrera militar, conduje muchas crisis… y he cometido muchos errores en esos momentos. En 2004, cuando estábamos en Afganistán, uno de mis mejores amigos era un comandante de la compañía que había llevado a varios de sus destacamentos al combate en una provincia del sur. Su helicóptero fue literalmente derribado con disparos desde debajo de ellos.
Cambió la naturaleza de toda la operación. Teníamos un helicóptero abajo. Teníamos pilotos en el campo. Teníamos hombres heridos. Ahora estábamos viendo una misión de recuperación.
Conocía a todos los muchachos en el campo ese día, pero lo que seguía apareciendo era la idea de que mi mejor amigo estaba allí. No solo creaba una distracción, sino que comunicaba mi comportamiento de una manera que no era necesariamente útil. Alteró por completo mi mentalidad. La forma en que se manifestó conmigo fue que seguí comunicándome en exceso con él en los momentos iniciales, tratando de obtener retroalimentación, tratando de obtener actualizaciones, y solo tratando de hacerle saber que estaba allí hasta que él dijo: «Hermano, tienes que darme espacio para trabajar en esto». Tenía que colgar la llamada.
Me di cuenta en ese momento que había permitido que mi amistad y el miedo a perder a mi amigo nublaran mi juicio. Estaba permitiendo que mi cerebro primario dominara en una situación compleja que requería un nivel de pensamiento diferente y más avanzado. Lo escuché, retrocedí y volví a evaluar y reorientarme para comenzar a tratar de trabajar en lo que podía controlar. ¿Dónde podría ser un valor de asistencia para ellos ahora? ¿Dónde podríamos ser valiosos en el centro de operaciones? Necesitaban que estuviera en mi juego, y eso fue lo que hice.
Hubo lecciones aprendidas ese día que he llevado conmigo a través de cada crisis desde entonces. ¿Cómo adoptamos la mentalidad más efectiva para liderar estos momentos difíciles y mirar situaciones pasadas cuando los líderes cometieron errores y aprendieron de ellos? En muchas situaciones como esta pandemia, tenemos que liderarnos a nosotros mismos y a quienes nos rodean, así que tengamos esa conversación.
El primer error es una reacción exagerada al evento. Nuestra mentalidad debe ser fuerte, inquebrantable y tranquila. Cuando se desarrolla una crisis, tenemos que resolver la amenaza inmediata, y debemos determinar si estamos a salvo, tal como lo hemos hecho ahora con COVID-19. Esa es una reacción primaria de la amígdala en nuestro cerebro. Luego, una vez que hacemos eso, podemos dar un paso atrás y realmente hacer una evaluación y sintonizarnos con nuestro nuevo entorno.
Demasiados líderes durante esta crisis en desarrollo están reaccionando de forma exagerada en el momento, con cada resumen de noticias. ¿Qué sucede cuando hacemos eso como líderes? Nos sacamos de la lucha. Ya no somos creíbles. Nos hemos extendido demasiado, nos hemos extralimitado, y ahora estamos en la agitación, tan profundamente, que nos invertimos emocionalmente y no podemos liderar con claridad. Esa mentalidad de reacción exagerada es algo peligroso.
Tenemos que recordar que no vemos la imagen completa. No podemos, al menos no al principio. Y no lo haremos si nos rendimos al miedo primario. Vendrán más datos. Algunas cosas serán irrelevantes. Algunas cosas se irán. Surgirán algunas cosas nuevas.
El segundo error mental que he visto con demasiada frecuencia en las últimas semanas es que los líderes se meten en sus propias cabezas… y quedan atrapados. Tenemos que alejarnos mentalmente y enfocarnos en las personas que nos rodean para salir de nosotros mismos. Si podemos hacer eso, entonces comenzamos a volvernos relevantes y relacionables nuevamente. Estar atrapado en tu propia cabeza durante una crisis rompe la confianza e incita el pánico a su alrededor.
El tercer error de mentalidad es uno en el que veo que los líderes caen todo el tiempo sin siquiera darse cuenta de que lo han hecho, y eso depende del instinto en lugar de la habilidad. En el momento inicial de la crisis, si existe una amenaza inmediata para usted, el instinto lo es todo, especialmente si el instinto es informado por el entrenamiento. Pero una vez que haya comprobado que no enfrenta una amenaza inmediata de vida o muerte, sino más bien una amenaza compleja, como el colapso del mercado, un cliente enojado o alguien cercano a su organización se ha enfermado, entonces es absolutamente importante que confiemos en nuestro entrenamiento y nuestra habilidad. No podemos permitirnos caer en una mentalidad que se base en el instinto más allá de esos momentos.
Puede confiar en su instinto, pero debemos permitir que su capacitación y experiencia lideren en algún momento.
No podemos confiar en la mentalidad de instinto y emoción como la característica singular durante esta crisis. Depende de nosotros como líderes tomar la decisión de defendernos y liderar con fuerza para nosotros mismos, nuestras familias, nuestros equipos y nuestras comunidades.
Recuerde… el miedo es contagioso, pero también lo es el liderazgo.
Scott Mann es una antigua boina verde que se especializó en misiones no convencionales de alto impacto y construcción de relaciones. Es el fundador de Rooftop Leadership y aparece con frecuencia en la televisión y en muchos programas sindicados de radio. Para obtener más información, visite RooftopLeadership.com
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